سطوح بالای بازدهی و راندمان، یعنی همان ویژگی مطلوبی که باعث می‌شود رهبران هدفمند و بامسئولیت، بهره‌وری زیادی داشته باشند، ممکن است به بهای کارمند-محوری بیش‌ازحد رهبران تمام شود. مسائلی نظیر ساخت ارتباطات، الهام‌بخشی به تیم، تلاش برای توسعه‌ی مهارت‌های کارمندان و همدلی کردن با آن‌ها، به وظایف فرعی تبدیل می‌شوند.

رهبران بسیار کارا، معمولاً تمرکز خود را بر کارمندان از دست می‌دهند، زیرا باور دارند که فعالیت‌های کارمندمحور، سرعت و قدرت اجرایی آن‌ها را کم می‌کند و درنهایت احتمال موفقیت آن‌ها را پایین می‌آورد. درواقع تمرکز شدید بر بازدهی و تکمیل امور، باعث می‌شود بازدهی و کارایی کلی رهبران افول کند. پیامدهای منفی این سبک رهبری، در تخریب فضا و جو سازمان و فرسودگی کارمندان بروز پیدا می‌کند. نتایج مطالعاتی که در سال ۲۰۱۷ توسط مؤسسات مدیریتی و نیروی کار Kronos و Future Workplace صورت گرفت، خستگی و ‌فرسودگی شغلی را بزرگ‌ترین تهدید برای تعهد و مشارکت کارمندان عنوان می‌کرد. ۹۵ درصد از رهبران بخش منابع انسانی یا HR نیز فرسودگی را مهم‌ترین عامل رها کردن شغل کارمندان می‌دانند.

البته خود این رهبران هم هزینه‌هایی سنگینی متحمل می‌شوند، مانند عدم ارتقا یا حتی اخراج و نیازی به یادآوری نیست که زندگی شخصی و رابط آن‌ها تا چه حد آسیب می‌بیند.

به یک مثال واقعی توجه کنید. سارا، معاون رئیس یک شرکت سرمایه‌گذاری املاک و مستغلات، مدیر و مجری فوق‌العاده‌ای بود، تا زمانی‌که متوجه شد جریان ترفیع شغلی او کنسل شده است. سطوح بالای بهره‌وری و کارایی سارا در عقد قراردادهای عالی که عامل اصلی موفقیت او بود، به قیمت تنزل روحیه و کاهش مشارکت اعضای جوان تیم تمام می‌شد. به‌علاوه، سارا روی شبکه‌سازی و تقویت روابط حرفه‌ای خود سرمایه‌گذاری نکرده بود و به همین دلیل، حالا هیچ پشتیبانی نداشت که از ترفیع او دفاع کند. گرچه جذب قراردادهای بزرگ، فاکتور مهمی در ارتقای مقام سارا به شمار می‌رفت، اما سازمان پیام واضحی برای او ارسال کرد که می‌گفت این قراردادها، تنها عامل موفقیت شرکت نیستند.

جیمز، یکی دیگر از قهرمانان واقعی داستان ما، شریک ارشد یک مؤسسه‌ی خدمات حرفه‌ای بین‌المللی بود که ایده‌های بسیار خوب و نتیجه‌بخشی به مشتریان خود ارائه می‌داد. جیمز از دامنه‌ی تخصصی عمیقی برخوردار بود و تجارب واقعاً درخشانی داشت. اما توقعات و انتظارات بالا و غیرمنطقی او از تیم، به کاهش سطح تعاملات و مشارکت تیم و استعفای تعدادی از کارمندان ارزشمند سازمان منجر شد. درنهایت جیمز که در آستانه‌ی ارتقای شغلی بود، به‌جای ترفیع گرفتن، از شرکت اخراج شد.

رهبران خوب، رهبرانی هستند که می‌توانند بین کارمندمحوری (الهام‌بخشی، توانمندسازی و کمک به پیشرفت کارمندان) و مسئولیت‌محوری (تلاش برای تکمیل امور)، تعادل برقرار کنند. رهبرانی که بیش‌ازحد روی مسئولیت‌ها و امور اجرایی متمرکز هستند، چشم‌انداز خود را به فرایندهایی محدود می‌کنند که آن‌ها را به نتایج موردنظر می‌رساند. آن‌ها نمی‌دانند که از یک افق وسیع‌تر، گاهی برای پیشروی‌های سریع آتی، باید سرعت فعلی خود را کم کنیم. رهبرانی که تمرکز متعادلی روی تکالیف و کارمندان دارند نیز برای رسیدن به نتایج مطلوب پرانگیزه‌اند، ولی هم‌زمان نیازهای دیگر سازمان را هم مدنظر دارند. آن‌ها می‌دانند که هنر رهبری، فقط کارا بودن نیست، بلکه در درجه‌ی اول تأثیرگذار بودن است.

رابرت اندرسون و ویلیام آدامز، پس از تحقیقاتی که برای تألیف کتاب «رهبری مقیاس‌پذیر» انجام دادند، نخستین عامل تمایز رهبران مؤثر را مهارت‌های عالی ارتباطی با کارمندان عنوان کردند. به‌علاوه، ۶ مورد از ۱۰ قابلیت بزرگ این رهبران (مهارت خوب گوش دادن، کمک به توسعه و پیشرفت دیگران، توانمندسازی تیم و نظیر آن) به‌نوعی به کارمندان مربوط بود.

رهبرانی که به‌صورت افراطی روی وظایف و تکالیف خود متمرکز هستند، بیش از دیگران منفعل عمل می‌کنند. آن‌ها از مقام ترس دست به عمل می‌زنند، زیاد دستور می‌دهند، کنترل‌گر هستند و با رفتارهای کمال‌گرا، دیگران را از خود دور می‌کنند. درنتیجه اعتمادبه‌نفس و قدرت تیم را از بین می‌برند. به‌عنوان‌مثال سارا در اولین مثال این مقاله، بر مبنای ترس بزرگ و درونی خود عمل می‌کرد: «اگر اعضای تیم را به‌خوبی کنترل نکنم، آن‌ها مرتکب اشتباه می‌شوند و من رهبر ضعیفی به نظر می‌رسم.» جیمز نیز همیشه با خود می‌گفت: «اگر من بیشتر و سخت‌تر کار نکنم، موفق نمی‌شوم» این ذهنیت‌های محدودکننده، رهبران را در لوپ گمراه‌کننده‌ی تمرکز بیشتر بر وظایف و تمرکز کمتر بر کارمندان نگه می‌دارد، حلقه‌ای کارایی آن‌ها را در بهترین مهارتشان، یعنی تکمیل کارها به‌شدت پایین می‌آورد.

گر حس می‌کنید به‌صورت افراطی روی تکالیف و نتایج اجرایی خود متمرکز هستید، به پیشنهاد‌های زیر توجه کنید:

بازخورد بگیرید. از افراد کلیدی محیط کار خود بپرسید که درباره‌ی تعادل اولویت‌های شما (وظایف در مقابل کارمندان) چه فکر می‌کنند. از آن‌ها بخواهید که نظر واقعی خود را با مقیاس بیان کنند. به‌عنوان‌مثال اگر بخواهند تعادل اولویت‌های شما را از ۱۰۰ نمره مشخص کنند، چه نمره‌ای به شما می‌دهند؟ همچنین از آن‌ها بپرسید: «چگونه می‌توانم تمرکز بیشتری روی کارمندان یا اعضای تیم نشان دهم، به‌طوری‌که برای سایر تیم معنی‌دار باشد؟» اگر مطمئن نیستید که آن‌ها مستقیماً بازخوردهای صادقانه‌ای به شما ارائه دهند، می‌توانید از شخص ثالثی بخواهید این کار را انجام دهد.

راه‌های مفید و ارزشمندی برای اولویت دادن به کارمندان پیدا کنید. با بهره‌گیری از بازخوردهایی که دریافت کرده‌اید، بهترین راه‌های کاربردی را برای تمرکز بر کارمندان شناسایی کنید. به‌عنوان‌مثال به‌صورت دوره‌ای و منظم، جلساتی را با موضوع توسعه‌ی حرفه‌ای اعضای تیم با آن‌ها برگزار کنید. در طول گفتگوها، عوامل حواس‌پرتی را به حداقل برسانید تا کاملاً روی طرف مقابل متمرکز باشید. یا با همکارتان خارج از محیط کار قهوه‌ای بنوشید تا یکدیگر را فراتر از مسئولیت‌های کاری، بشناسید. حتی اگر در ابتدای کار احساس خوشایندی ندارید، بازهم این تلاش‌ها و اقدامات باید حقیقی باشند نه اجباری. روابط عمیق و شخصی باعث می‌شود اعضای تیم احساس کنند که واقعاً برای شما و سازمان ارزشمند هستند و شما صرفاً به‌عنوان ابزاری برای رسیدن به اهداف به آن‌ها نگاه نمی‌کنید.

تأمل‌کنید و روی خودتان نظارت داشته باشید. هر زمان که بی‌تاب و ناشکیبا بودید و با سرعت زیادی حرکت می‌کردید (درزمینه‌ی امور اجرایی)، توجه خود را به لحظه‌ی حال برگردانید و خودآگاهی خود را بالا ببرید. از خودتان سؤالات عمیق و تأمل‌برانگیزی بپرسید که به شما کمک می‌کنند ایده‌ای از علت رفتارهای فعلی به دست آورید. به‌عنوان‌مثال بپرسید: «در حال اجتناب از چه چیزی هستم؟» یا «چرا از آهسته پیش رفتن می‌ترسم؟»

بر باورهای محدودکننده غلبه کنید. به کمک آزمایش‌های امن و متنوع، اطلاعاتی جمع‌آوری کنید که عدم صحت باورهای محدودکننده‌ای را که عامل اصلی رفتارهای شما هستند، ثابت کنند. به‌عنوان‌مثال می‌توانید با افرادی حرف بزنید که در مهارت‌های رهبری، به تعادل رسیده‌اند. از این طریق ایده و چشم‌انداز خوبی درباره‌ی اینکه چگونه دیدگاه متعادل به موفقیت افراد کمک می‌کند، به دست می‌آورید.

خودتان را مدیریت کنید. اگر در لحظه، خودآگاهی بیشتری داشته باشید، فرصت بیشتری برای انتخاب یک رویکرد متفاوت خواهید داشت. برای مثال شاید به این نتیجه برسید که در آخر هفته، به‌جای ارسال ایمیل‌های فراوانی که در آن‌ها از پروژه‌ی بزرگ خود حرف می‌زنید، درباره‌ی تلاش‌های همکارانتان فکر کنید. یا اینکه وقت بگذارید و به یکی از اعضای تیم، چیز جدیدی یاد بدهید.

حرف آخر: شکی نیست که متمرکز بودن روی وظایف اجرایی، برای موفقیت رهبر، تیم و سازمان ضروری است. اما اگر تعادل کافی بین وظیفه محوری و کارمند محوری وجود نداشته باشد، موفقیت بسیار کمتری در هر مرحله حاصل می‌شود.