طبیعتا زمانی‌که کارکنان با ایده‌های جدید در محل کارشان حاضر می‌شوند و برای حل مسائل و دغدغه‌های پیش‌روی سازمان چاره‌اندیشی می‌کنند، سازمان‌ها نیز باید متقابلا رو به نوآوری آورده و عملکرد بهتری از خود به نمایش بگذارند. چرا که نیروی انسانی شاغل در خط مقدم سازمان، اغلب اولین کسانی هستند که مسائل را از نزدیک می‌بینند. بنابراین دیدگاه آن‌ها می‌‌تواند کمک شایانی به بهبود تصمیمات مدیریتی و ارتقاء فرآیندهای سازمانی کند.

هرچند این یک اصل بدیهی به‌نظر می‌رسد، بااین‌حال مدیران همیشه روی خوشی به نظرات کارکنان خود نشان نمی‌دهند. در حقیقت، حتی ممکن است نگرانی‌ها و دغدغه‌های ملموس کارکنان خود را نادیده گرفته و به شیوه‌ای عمل کنند که آن‌ها را از صحبت کردن در موقعیت‌های مختلف باز می‌دارد.

این یک تناقض است: چرا مدیران با وجود سودمندی ایده‌ها و دیدگاه‌های زیردستان‌شان، تن به پذیرش این نظرات و ترغیب کارکنان به ایده‌پردازی نمی‌دهند؟ تحقیقات پرشمار اخیر در مورد این موضوع نشان می‌دهد که مدیران اغلب به روال موجود کارشان خو گرفته‌ و به‌شدت دچار روزمرگی شده‌اند. آن‌ها ترجیح می‌دهند تا وضعیت موجود خود را حفظ کنند، و به‌همین سبب از شنیدن صدای زیردستان و پذیرش ایده‌های جدید واهمه دارند. در مقاله‌ی اخیر که درنشریه‌ی علوم سازمانی منتشر شده است، محققان جنبه‌ی دیگری از این موضوع را بررسی کرده‌اند؛ تحقیقات آن‌ها حاکی از آن است که مدیران اغلب نه به‌خاطر خودمحوری و خودرأی بودن، بلکه به‌واسطه‌ی اقتضائات و روندهای موجود در سازمان، موفق به ایجاد فرهنگ گفت‌وگوی پایین به بالا نمی‌شوند.

یافته‌های محققان نشان داد که دو مانع موجب می‌شود تا مدیران در ایجاد فرهنگ گفت‌وگو و ایده‌پردازی ناکام بمانند: یا آنکه از قدرت کافی برای عمل به ایده‌های زیردستان‌شان برخوردار نیستند، یا احساس می‌کنند که ناچار هستند چشم‌اندازی کوتاه‌مدت برای خود اتخاذ کنند. 

این مثال را در نظر بگیرید: خانم جين، مدير توليدی متعهد به سازمان است که می‌خواهد در جایگاه خود به پیشبرد اهداف سازمان کمک کند. جین می‌داند که برخی از کارکنان نزدیک‌تر به خطوط تولید، احتمالا ایده‌های خوبی دارند که می‌تواند روند کار را در بخش کارگاهی بهبود بخشد. اما، در سازمان جین، مدیران بدون طی تشریفات اداری خسته‌کننده و مجوز دفتر مرکزی قادر به انجام هیچ‌گونه تغییراتی نیستند. به‌علاوه، جین چندان هم مشتاق نیست که زمان خود را صرف بهینه‌سازی و یافتن ایده‌های سازنده کند، زیرا او فقط بابت دستاوردهای قابل دسترس در کوتاه‌مدت مانند تحقق ضرب‌العجل‌ها و اهداف کوچک پاداش می‌گیرد.

مطمئنا، جین می‌تواند کارکنان خود را تشویق به گفت‌و‌گو و ایده‌پردازی کند. اما او می‌داند که اگر چنین کند، از او انتظار خواهد رفت که به‌سرعت این ایده‌ها را عملیاتی کند؛ کاری که البته در کوتاه‌مدت قادر به انجامش نیست. او همچنین می‌داند که اجرای تغییرات و شیوه‌های جدید، گرچه در دراز مدت سودمند است، اما در یک بازه‌ی زمانی کوتاه منجر به اختلال در جریان تولید می‌شود. و با نزدیک شدن به موعد دستیابی به اهداف فصلی تولید، جین فرصت گفت‌و‌گو پیرامون تغییر و تحول را نخواهد یافت.

مشاهدات پژوهشگران نشان می‌دهد که مدیران دیگر بسیاری با وضعیت مشابه جین رو‌به‌رو هستند. آن‌ها اغلب در محیط‌هایی کار می‌کنند که اختیار ایجاد تغییرات را ندارند. این قبیل مدیران گرفتار ساختارهای متمرکز تصمیم‌گیری‌اند که قدرت در دستان رأس سلسله مراتب قرار داشته و آن‌ها فقط واسطه و عامل اجرا هستند. حتی زمانی‌که مدیران اختیار عمل دارند، هم‌چنان شرایط و واقعیت‌های جاری در سازمان ایجاب می‌کند که به‌جای درنظرگرفتن ثبات و رشد بلندمدت به موفقیت‌های کوتاه‌مدت چشم‌ بدوزند. در چنین شرایطی، مدیران خوش‌قلب نیز ممکن است از اجرایی کردن ایده‌های کارکنان خود سر باز زده و حتی ایده‌های نو را در نطفه خفه کنند.

مطالعات محققان

محققان چهار مطالعه در این‌خصوص انجام دادند. ابتدا ۱۶۰ دانشجو در نقش مدیر و در یک آزمایش رفتاری به‌کار گرفته شدند. در این آزمایش آن‌ها باید بر کار یک کارمند مجازی نظارت می‌کردند. محققان یا با استفاده از دستورالعمل‌های متقن و بسیار دقیق اختیارات سوژه‌ها را محدود یا با تفویض اختیار کافی در نحوه‌ی تکمیل این وظایف، احساس استقلال را در آن‌ها تقویت کردند. دانشجویانی که در نقش مدیر بازی می‌کردند، می‌توانستند نظرات و ایده‌های کارکنان‌شان را جویا شوند. محققان تاثیر میزان خودمختاری و استقلال عمل دانشجویان بر تمایل آن‌ها به دریافت ایده‌های زیردستان‌شان را نیز مورد آزمایش قرار دادند. همان‌طور که انتظار می‌رفت، مدیرانی که اختیارات کمتری داشتند، میل چندانی به ترغیب کارمند خود به ایده‌پردازی و طرح موضوع نشان ندادند. درواقع، این دسته از مدیران در مقایسه با کسانی که اختیارات بالاتری داشتند، ۲۵ درصد زمان کمتری را صرف بحث در مورد مسائل کاری کردند.

پژوهشگران در مطالعه‌ی بعدی خود تعداد ۴۲۴ کارمند دورکار را جهت انجام آزمایش رفتاری دیگری استخدام کردند. طی یک مطالعه موردی، از شرکت‌کنندگان خواسته شد خود را به‌عنوان یک مدیر فرض کنند که این فرصت را دارد تا از پرسنل خود برای بهبود عملکرد تیم کمک بگیرد. احساس استقلال و میزان اختیارات شرکت‌کنندگان در دو طیف هدایت شد: در حالت اول آن‌ها دارای استقلال و نفوذ وسیع بودند و در حالت دوم، اختیارات‌شان توسط بوروکراسی‌های سفت و سخت محدود شده بود. نتایج این آزمایش نشان داد مدیرانی که اختیارات پایینی دارند در مقایسه با مدیران مستقل، ۳۰ درصد احتمال کمتری دارد که از کارکنان خود بازخورد بگیرند.

محققان همچنین به ارزیابی جهت‌گیری بلندمدت و دوراندیشی مدیران و میزان گرایش آن‌ها به تصمیم‌گیری‌های بلندمدت یا اکتفا به نتایج کوتاه‌مدت پرداختند. نتایج نشان داد حتی مدیران دارای  آزادی عمل اما فاقد چشم‌انداز طولانی‌مدت، تفاوتی با همتایان دیگرشان نداشتند. به این‌ترتیب آن‌ها نیز کمتر تمایل داشتند که فرصت گفتمان و ایده‌پردازی را در اختیار زیردستان‌شان قرار دهند. بنابراین، مدیران تنها زمانی به‌دنبال ایده‌ها و بازخوردهای زیردستان‌شان بودند که در عین اختیار عمل، به موفقیت درازمدت تیم خود نیز علاقه‌مند باشند.

پژوهشگران به تکرار نتایج آزمایش خود در میان تعداد دیگری از گروه‌های واقعی از مدیران و کارکنان در سازمان‌های مختلف در ایالات متحده (۱۴۵ گروه) و هند (۲۰۰ گروه) پرداختند. در طول این آزمایش، سطح اختیارات مدیران در سازمان و همچنین چشم‌انداز بلندمدت‌ آن‌ها در گزارش‌ها ثبت می‌شد. کارکنان نیز میزان استقبال از ایده‌هایشان را به محققان گزارش می‌کردند. می‌توان گفت که نتایج این آزمایش در هر دو کشور مشابه و قابل مقایسه بود.

به‌عنوان مثال، مدیران غیرمستقل سازمان‌های آمریکایی به نسبت همتایان دارای اختیارات گسترده‌تر، ۱۵٪ کمتر از ایده‌های زیردستان‌ خود استقبال کردند. علاوه‌بر این، مدیران در صورت داشتن اختیارات کافی و نیز چشم‌انداز بلندمدت، از ایده‌های کارمندان خود بیشتر استقبال می‌کنند. از‌این‌رو،  تنها وجود یک عامل کافی نبوده و حمایت از جریان ایده‌پردازی در سازمان مستلزم آن است که مدیران هم دارای اختیارات بوده و هم چشم‌انداز داشته باشند.

نتایج

ما ترجیح می‌دهیم که مدیران را مقصر اصلی نهادینه‌نشدن فرهنگ گفتمان و مانع ایده‌پردازی در سازمان جلوه دهیم. چرا که ازدیدگاه ما، خودخواهی یا ترس مدیران میانی از تغییر، مانع از شنیده شدن صدای کارکنان توسط آن‌ها می‌شود. اما محققان نظر متفاوتی دارند. یافته‌های آن‌ها نشان می‌دهد که انتظار از مدیران برای تشویق کارکنان به ایده‌پردازی، آن هم زمانی‌که از اختیار کافی برخوردار نبوده و شرایط و واقعیات سازمان اقتضاء می‌کند که بر نتایج کوتاه‌مدت تمرکز کنند، توقعی غیرمنطقی و بیجا است.

ارزیابی میزان تاثیر رویکردهایی چون مدیریت ذره‌بینی روی احساس اختیار مدیران میانی و نیز بررسی چگونگی تاثیر عدم دوراندیشی مدیران بر نادیده انگاشتن ایده‌های سازنده‌ی کارکنان، امری ضروری برای سازمان‌ها است. در عین‌حال، تقویت دوراندیشی و اولویت‌ندادن به خواسته‌های کوتاه‌مدت، می‌تواند موجب ترغیب نوآوری و ارتقای خلاقیت در تیم‌های کاری شود. به‌این‌ترتیب، اختصاص منابع بیشتر و اختیاردهی گسترده‌تر به آن دسته از مدیرانی که دوراندیشی‌شان را به اثبات رسانده‌اند، می‌تواند مزایای فراوانی را عاید سازمان کرده و جریان ایده‌پردازی در آن را تقویت کند.